Idéais, Ações e Soluções

APRENDA MANDARIM

2006-03-14T19:22:00.000-08:00

Mostrando a presença da Missão Católica Chinesa a todos os fiéis cristãos no Brasil. Paróquia Pessoal Sagrada Família - Informações tel.: (11) 3845.0264Rua Santa Justina, 290 - Vila Olímpia - São Paulo-SP

Essa galera junta tem mais de U$ 100 bilhões

2006-03-14T19:03:00.000-08:00

MEUS AMIGOS QUE DEUS VOS CONCEDA A PAZ!

2006-03-14T19:02:00.000-08:00

Artigo interessante

2006-02-13T12:28:00.000-08:00

Para quem gosta e tem interesse em aprender, veja esse artigo no Imasters iMasters - Javascript sobre "AJAX" bem simples, e com links para outros artigos para complementarem a leitura, vale a dica.

24 Coisas que não se pode morrer sem saber...

2006-02-11T19:30:00.000-08:00

24 Coisas que não se pode morrer sem saber...

01- O nome completo do Pato Donald é Donald Fauntleroy.
02- Em 1997, as linhas aéreas americanas economizaram US$ 40.000
eliminando uma azeitona de cada salada.
03- Uma girafa pode limpar suas próprias orelhas com a língua.
04- Milhões de árvores no mundo são plantadas acidentalmente por esquilos
que enterram nozes e não lembram onde eles as esconderam.
05- Comer uma maçã é mais eficiente que tomar café para se manter
acordado.
06- As formigas se espreguiçam pela manhã quando acordam.
07- As escovas de dente azuis são mais usadas que as vermelhas.
08- O porco é o único animal que se queima com o sol além do homem.
09- Ninguém consegue lamber o próprio cotovelo, é impossível tocá-lo com a
própria língua.
10- Só um alimento não se deteriora: o mel.
11- Os golfinhos dormem com um olho aberto.
12- Um terço de todo o sorvete vendido no mundo é de baunilha.
13- As unhas da mão crescem aproximadamente quatro vezes mais rápido que
as unhas do pé.
14- O olho da avestruz é maior do que seu cérebro.
15- Os destros vivem, em média, nove anos mais que os canhotos.
16- O "quack" de um pato não produz eco, e ninguém sabe porquê.
17- O músculo mais potente do corpo humano é a língua.
18- É impossível espirrar com os olhos abertos.
19- "J" é a única letra que não aparece na tabela periódica.
20- Uma gota de óleo torna 25 litros de água imprópria para o consumo
21- Os chimpanzés e os golfinhos são os únicos animais capazes de se
reconhecer na frente e um espelho.
22- Rir durante o dia faz com que você durma melhor à noite.
23- 40% dos telespectadores do Jornal Nacional dão "boa noite" ao
apresentador no final.
24- Aproximadamente 70 % das pessoas que lêem este e-mail, tentam lamber
seu próprio cotovelo!!!

A maior maquina de todos os tempos

2006-02-06T18:01:00.000-08:00

Wernher von Braun (1912 - 1977)

Engenheiro alemão naturalizado norte-americano nascido em Wirsitz, cujos trabalhos foram básicos para o desenvolvimento da teoria dos vôos espaciais e das técnicas de lançamento de foguetes e, por isso, denominado de o pai da astronáutica. De uma família de aristocratas, pois seu pai foi ministro da república de Weimar, inicialmente um estudante de fracos resultados em física e matemática, estudou no Instituto Tecnológico de Berlim e na universidade da mesma cidade, onde se formou em física (1934). Ainda estudante começou a desenvolver um programa de foguetes experimentais e seu projeto (1930), entrou para a Sociedade Alemã de Viagens Espaciais, grupo de entusiastas dedicados a experiências com foguetes, e passou a trabalhar para o governo alemão de Adolf Hitler (1932). Com a ascensão de Hitler ao poder (1933), todos os ensaios espaciais foram dedicados a finalidades militares tornando-se diretor do centro de pesquisas de foguetes da base alemã Peenemünde (1937), onde desenvolveu um projeto pioneiro de um ônibus espacial e coordenou a construção dos o mísseis A-4, as famosas bombas V-1 e V-2, utilizadas no final da segunda guerra mundial nos bombardeios a Londres. Filiou-se ao partido nazista (1940), mas no final da 2ª Guerra entregou-se às tropas americanas. Levado para os Estados Unidos, imediatamente começou a trabalhar como diretor de um programa do exército para o desenvolvimento de mísseis, de que surgiram os modelos Redstone, Jupiter-C e Pershing. Naturalizou-se norte-americano (1955) e ocupando o posto de diretor técnico e administrativo na recém-criada Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço (NASA), desempenhou um papel decisivo no programa espacial dos Estados Unidos, desenvolvendo desde o projeto do Explorer 1, primeiro satélite artificial lançado no país (1958), até a construção do foguete Saturno 5, que lançou a Apollo 11 em direção à Lua. Premiado com as mais altas condecorações oficiais, com o fim do programa Apollo (1972), deixou a NASA e assumiu a direção de uma empresa privada dedicada à exploração comercial do espaço, a Fairchild Industries. O pioneiro da teoria dos vôos espaciais morreu em Alexandria, Va., U.S.

Vender Software

2006-02-01T17:17:00.000-08:00

O que é vender software!

A estatística boa: segundo o The Economist, "mais da metade do crescimento econômico dos Estados Unidos vem de indústrias nascidas há 10 anos". Destaque especial para a indústria de software; a estatística não tão boa: 60% das empresas da área não conseguem se sustentar no mercado. Não há dinheiro necessário, o desenvolvimento do produto ou serviço leva duas vezes o tempo planejado e não há tempo suficiente para achar investidores enquanto se está gerenciando uma empresa. Mais ainda: empresas de software falham também porque não entendem bem o processo de marketing (que é muito mais do que publicidade) e de venda do produto.
Já que o Recife tem um grande potencial para se tornar um centro de software internacional, é importante socializar este conhecimento. Vender software exige a compreensão das diferenças existentes na venda de um produto intangível e que é hoje considerado uma commodity. Compradores de tecnologia da informação não respondem a métodos tradicionais de marketing e vendas e alguns paradigmas tradicionais devem ser revistos.
O primeiro a ser quebrado é o de que a equipe de vendas é a única responsável pelo volume de vendas. De nada adianta uma equipe de vendas com um discurso afiado se alguém da equipe de treinamento ou suporte deixa escapar que aquele bug que está incomodando o cliente não vai ser resolvido tão cedo, não é mesmo? O segundo paradigma a ser rompido é o de que vender é convencer o cliente de que o seu produto é o melhor, muitas vezes omitindo eventuais pontos fracos em relação à concorrência. O conceito de vender deve ser "ajudar as pessoas a comprarem os seus produtos ou serviços". A venda de produtos intangíveis como o software deve ser interativa e exige a criação de uma visão. Uma visão começa com o uso de histórias de referência ("você já vendeu o seu produto ou serviço? Para quem? De qual setor? Quais foram os resultados obtidos?").
Uma visão acontece quando o cliente consegue enxergar que um problema ou necessidade de tecnologia da informação (latente ou atual) tem solução. Se o vendedor conseguir passar esta visão para o comprador - incluindo o seu produto ou serviço como elemento da visão enxergada pelo cliente -, a venda está praticamente assegurada. Pessoas compram de pessoas que criam visões. Ou seja: a chave da venda está no que o comprador vê.
DESAFIO - Terceiro paradigma a abandonar: basta ter um bom produto e a venda será rápida e fácil. Vender software é mais difícil do que desenvolver software (uma grande surpresa para os desenvolvedores de software). Segundo Richard Erschik, apenas 1 em cada 26 contatos de venda (telefonemas ou visitas) serão bem sucedidos. Criar uma visão incluindo o seu produto ou serviço exige a vontade de ouvir o cliente e de "dar a ele(a) condições de resolver o problema". Para vender, alinhe-se com o comprador. Identifique as necessidades, respeite o ritmo de cada um e, principalmente, deixe o comprador comprar. Mantenha o registro de todos os contatos feitos (as chamadas gerências de leads - clientes potenciais - e pipeline) e, importante, nunca tente fechar o negócio antes de estar certo que não existe uma razão sequer para o cliente não fazer a compra.
Quarto paradigma a ser desprezado: a internet é apenas um canal informativo. Surpresa: a internet pode ser um atuante elemento de venda de software. Tenho notado que os web sites brasileiros ainda estão na fase do jornalístico (dão informações, mas não induzem à venda do software). Mudem isso. Um site tem que dizer imediatamente qual o benefício que o cliente vai ter se comprar o seu produto ou serviço, tem que mostrar resultados práticos e, se possível, listar depoimentos reais de clientes satisfeitos. Se for bem construído e tiver uma abordagem dirigida a vendas (incluindo self-running demos, seminários ao vivo, registro para parceiros e/ou usuários finais com pagamento on-line, áreas de downloads, além de peças de marketing), um site pode vender o seu produto ou serviço ou, pelo menos, gerar leads para a sua empresa. Uma estatística para reforçar este ponto: segundo a Aberdeen Research, 93% dos compradores de tecnologia da informação começam suas pesquisas de compra pela internet.
DIFERENCIAIS - Por fim, um produto (ou serviço) que é commodity existe quando múltiplos produtos podem satisfazer as necessidades do cliente sem uma diferença significativa nos resultados em termos de rapidez de implementação, custo, suporte etc. Isso é típico de um mercado maduro. Como o comprador define as necessidades e como o vendedor atende as essas necessidades vai definir quem o comprador vai escolher no processo de compra. O vendedor pode aumentar a probabilidade da venda usando diferenciadores extra-produto, como a credibilidade da empresa ou pessoal. Esta credibilidade aumentará ainda mais se a empresa tiver o respeito da imprensa especializada e de conhecidos analistas do setor
Aisa Pereira é marketeira há 17 anos e se especializou em Marketing de Software. Atualmente morando no Recife, passou os últimos anos trabalhando no Vale do Silício, California. Site: www.aisa.com.br.

"Como vender software na linguagem correta"

Você se sente mal, pega um táxi e vai direto para um hospital, onde é visto por um médico que lhe fala um sucessão de termos que você não entende e você começa a se sentir mais mal ainda ("será que vou morrer?"). Qual é a primeira pergunta que você faz ao médico? "Em português, doutor, o que é que eu tenho?" Feche os olhos por um segundo e lembre da última vez que você tentou vender o seu produto ou serviço de software. O que você falou para o cliente? Que termos foram usados? O que você pensou que iria impressionar o cliente? Se você falou em funções, objetos, metadados, ferramentas, arquiteturas, plataformas, linguagens de programação, versões etc, você está dando um tiro na água! Estes conceitos não fazem parte da realidade do seu cliente e não vão tocá-los. Cliente está preocupado é com objetivos estratégicos. Que vantagem o seu produto ou serviço de software pode efetivamente trazer para ele? Mais vendas? Maior lucro? Maior produtividade? Menos erros? Clientes mais satisfeitos? Essas são as relaçõesde causa e efeito que você tem que estabelecer para o seu cliente ,se você quiser ser "bem-sucedido em vendas"!
O "por que?" é sempre mais importante do que o "como?". O "porquê" é a vantagem ou resultado que você poderá ou irá trazer para o seu cliente. O "como" é a forma de fazer para que o resultado seja alcançado. O "como" é uma preocupação sua, o "porquê" é uma preocupação dele. Para que ele lhe entenda, e para que vocês possam progredir pelo ciclo da compra e venda, você precisa apresentar o seu software ou serviço enfocando a preocupação "do cliente" como se fosse a sua.
Na hora em que você cria uma "visão de solução", estabelecendo uma relação entre a compra do seu produto ou serviço e o atingimento de objetivos estratégicos como mais vendas/lucros/produtividade ou maior nível de satisfação dos clientes do seu cliente, ele tenderá a enxergar o seu software ou serviço como "o meio" para atingir aqueles objetivos. Claro que isso dependerá do seu nível de entendimento sobre o que é importante para cada um dos seus clientes - e da capacidade do seu produto ou serviço de cumprir o prometido durante a argumentação da venda. De qualquer forma, para fechar vendas "sistematicamente" (para garantir seu fluxo de caixa..), você tem que ser melhor do que a concorrência naquilo que o seu público-alvo acha mais importante - e isso, claro, pressupõe a habilidade de fazer perguntas, de ouvir mais do que falar, de falar com o cliente na linguagem que ele entenda... - e, obviamente, de ter um produto ou serviço "competitivo" (isso fica prá outro artigo).
O importante é entender que, se você for bem-sucedido na linguagem que você usa, o processo de venda sofrerá dois impactos: tenderá a ser mais fácil e mais rápido! Evidentemente, esse processo de venda não é automático ou tão fácil como possa parecer e requererá a formação e a prática na Engenharia de Vendas para ser sistemático. Vender software é mais complexo, sofisticado e gratificante do que você pensa - principalmente quando você passa a saber o que é...n Aisa Pereira é marketeira há 17 anos e se especializou em Marketing de Software. Atualmente morando no Recife, passou os últimos anos trabalhando no Vale do Silício, California. Site: http://www.aisa.com.br/.

"A Venda de Software"

Tradicional Engenharia de Vendas Foco no produto ou serviço Foco no benefício para o cliente Foco na empresa Foco nas histórias de referência Venda é fazer o cliente comprar Venda é ajudar o cliente a comprar Abordagem não planejada Procura da interseção Olhe pelos seus olhos Olhe através dos olhos do cliente Falta de auto-conhecimento Análise de pontos fortes e fracos Falta de estudo da concorrência Matriz competitiva Cliente não é ouvido Pergunta do mês Público-alvo em aberto Verticais Posicionamento não é claro Mapa perceptual Canal de vendas sem real infra-estrutura de marketing e vendas Canal de vendas com infra-estrutura formal de marketing e vendas Material de marketing focado em produtos e serviços Uso intensivo de casos de sucesso e foco em benefícios e venda Equipe de marketing descompromissada com vendas Integração de marketing e vendas Equipe de vendas é responsável pelas vendas da empresa Todas as equipes são responsáveis pelas vendas da empresa Vendedor não conhece o mercado Vendedor estuda o mercado Vendedor não conhece o cliente Vendedor estuda o cliente Vendedor não conhece o produto ou serviço muito bem Vendedor estuda o produto ou serviço muito bem Primeiro contato com pessoal de TI Primeiro contato com o VITO Script de venda único Scripts de venda variados Informatiquês Português Vendedor ansioso Vendedor preparado Venda de software Crescimento do cliente.

Idéias, Ações e Soluções

2006-02-01T17:02:00.000-08:00

Implantação de ERP com Sucesso !

Implantação de ERP com sucesso, atualmente ainda é como um jogo de xadrez, você pode estar pensando que está ganhando na implantação, mas de repente: Check Mate. Algumas empresas, optam por consultorias de implantação, outras por implantação própria como redução de custos e algumas com consultorias da própria fornecedora do ERP. Conforme o regime da empresa, a mesma seleciona o sistema de gestão de diversas formas, algumas porque acham o nome bonito (pela marca), outras porque o sistema é importado (pela origem), ou porque é nacional (pelo custo), outras porque o concorrente já instalou ou está comprando (pelo mercado). O que algumas empresas esquecem é que nos dias de hoje existem métodos de avaliação e seleção do ERP, assim pode-se encontrar o ERP com maior aderência aos processos da empresa, visando menor custo e rentabilidade. Este trabalho leva em média 6 meses, podendo ser realizado por consultorias terceirizadas, ou por funcionários internos, desde que conheçam a metodologia. Abaixo são relatados alguns tópicos enfatizando os passos de uma implantação de ERP, desde o início da seleção, passando pela implantação e finalizando com a operação.
1. Levantamento de Processos A maioria das empresas se espelham em seus legados para o desenho de processos, o que dificulta a definição para os processos do ERP, visto que alguns processos são mudados no decorrer da implantação. Os legados casualmente levam a erros de processos. É imprescindível antes de qualquer definição, levantar os processos da empresa, onde estes irão direcionar os parametrizadores do ERP.
2. Levantamento das Necessidades da Empresa Algumas empresas não conseguem identificar as Necessidades da Empresa para os próximos anos; visto que suas necessidades são atendidas atualmente pelo Legado, e há anos. É neste momento, que a diretoria tem que tomar a decisão na compra do ERP, e conseguir visualizar este novo sistema para os próximos 10 ou 20 anos, só que agora com uma visão de administração e com uma melhor ferramenta nas tomadas de decisões.
3. Análise de Aderência dos Sistemas (Funcionalidade x Necessidade) Momento difícil para a empresa que enxerga os seus processos x as suas necessidades e as suas espectivas dos sistemas de gestão, é neste momento que as fornecedoras de ERP conseguem vender a idéia de funcionamento do sistema, ou seja o sistema atende tudo. Porém se não houver uma conferência das funcionalidades do sistema com as necessidades, a empresa perde tempo na implantação, perdendo tempo, perde dinheiro!
4. Análise de Aderência Tecnológica (equipamentos e melhorias) O Gerente de Ti da empresa neste momento tem que ficar atento, pois qualquer especificação errada pode ocorrer upgrade em tecnologia após a produção. Para os fornecedores esta definição não tem muita importância, é feito um levantamento superficial com algumas informações selecionadas em conjunto com gerente de informática, os fornecedores reportam com uma possível configuração de servidor. Porém não é relatado sobre como funciona o sistema após a implantação, performace de sistema, banco de dados, processos, rotinas de backup, rotinas online e offline. A empresa simplesmente, por falta de conhecimento e redução de custos, adquire o que os fornecedores demostram. Como a implantação dura em torno de 6 meses e o levantamento da configuração foi superficial, logo este servidor estará carregado, pois as informações geradas são maiores do que as relatadas no início da implantação. Na maioria das vezes tem a necessidade de fazer um upgrade no servidor.
5. Definição da equipe de projeto Escolhido o sistema, conhecido os consultores de parametrização do sistema, fechado contrato com terceiros para a implantação, o gerente de sistema reuni-se com o diretor e escolhe a dedo os líderes e usuários chaves de cada área ou módulo a ser implantado. Aqui inicia algumas falhas na implantação: Como escolher a pessoa certa? Como saber se a mesma vai agüentar até o final da implantação? Como saber se a pessoa vai exigir no momento certo e entender alguns processos do sistema? A pessoa é nova ou tem tempo de empresa? Sabe de todos dos processos? Uma coisa que sempre falta na definição de equipe é a apresentação dos consultores da empresa fornecedora do ERP, mas esta apresentação não é somente uma simples apresentação, a empresa deve exigir uma apresentação do currículo do consultor, quais projetos ele já participou, os de sucesso, referências nas empresas. Após fechar a equipe de implantação fica difícil a troca destes consultores o que ocasiona tempo e custo alto na implantação, pois ainda hoje existem consultores que não estão aptos a realizar a implantação, ou porque não conhece o módulo a ser implantado ou já implantaram apenas outro módulo. Neste momento também é aconselhado a diretoria da empresa, passar uma mensagem, um edital ou providenciar uma reunião com a empresa toda para apresentação do time de projeto, para com isto chamar a atenção dos funcionários para o início de uma nova gestão da empresa, criando uma expectativa e motivação de mudança nos funcionários.
6. Desenvolvimento do Cronograma de Implantação Como a apresentação da metodologia de implantação sempre é perfeita e a empresa não conhece a metodologia, por mais que os fornecedores demostrem, isto fica na mão dos fornecedores. Por mais que exista um gerente de informática da empresa que irá exigir dos consultores, a maioria das decisões são dos fornecedores do ERP. É com este Cronograma que datamos o início da implantação, que levará de 6 meses a 24 meses ou mais, dependendo da dedicação de ambos os lados (empresa e fornecedora ERP). Datado o início dos trabalhos, existe dois trabalhos distintos para o gerente de informática, primeiro o gerenciamento das pessoas, estadias, alimentações, isto tanto para empresa como para consultores. O segundo é o gerenciamento da implantação propriamente dita, acompanhamento das tarefas se foram concluídas no tempo, ou por que não foram, quando serão concluídas, a verificação da dedicação dos consultores, dos usuários, a cobrança das tarefas executadas dos dois lados. Na maioria das vezes o Diretor da empresa não leva em conta estes custos, pois algumas vezes o time terá que viajar para as filiais, elevando os custos do projeto.
7. Redesenho de Processos / Implantação de Novos procedimentos Operacionais É a primeira tarefa a ser realizada em uma implantação de ERP. Estes processos ajudam na implantação, pois são eles que direcionam os consultores para a parametrização do ERP e com eles os consultores reportam como os processos serão após o funcionamento do ERP. O que acostuma acontecer normalmente é que estes processos são sempre mudados no decorrer da implantação, principalmente nas áreas de Vendas, que mesmo levantando no início da implantação, já serão alterados conforme o ERP, e quando chegamos no final da implantação, novas idéias já foram implementadas, o que ocorre com o Desenho, fica desatualizado. O Gerente de Informática tem que ficar atento a este material, pois ele é um documento essencial para obter certificação ISO.
8. Levantamento de Dados Fase difícil, na maioria dos projetos de implantação o levantamento de dados só é iniciado no final do projeto, alguns meses antes da virada. Esta fase leva tempo e os fornecedoras do ERP ganham tempo para customizações. É uma tarefa que exige atenção e quem costuma ficar com esta responsabilidade é o usuário chave do módulo, porém como existe muitas tarefas, o usuário tenta identificar um funcionário da empresa para fazer estes levantamentos e é neste momento que a indicação do usuário tem que ser certa, pois exige muita atenção e muita dedicação. Se o levantamento for realizado de forma irregular, vai errado para o ERP, ficando mais difícil depois normalizar o cadastro do ERP, pois o mesmo já está em produção.
9. Levantamento das necessidades de Customização Fase em que a fornecedora, após levantar a maioria das informações, detalhes e processos, inicia as customizações no sistema. Normalmente os fornecedores deixam de lado os relatórios, ou melhor deixam estes levantamentos para o final da implantação, bem próximo a virada. Porém algumas áreas como compras e vendas, dependem muito de relatórios e se estes só forem dados como importantes no final do projeto, pode-se ocorrer problemas perante aos usuários, já acostumados com relatórios diários e mensais, prejudicando a dedicação para a nova gestão do ERP.
10. Levantamento de necessidades de Importação de Dados Fase que depende do levantamento de dados, mesmo após levantar as informações, os fornecedores é que identificam o que vai ser importado para o banco de dados do ERP, neste momento também depende de atenção e dedicação, pois qualquer dado importado errado, fica difícil acertar após o cadastro do ERP. Nesta fase, nem sempre o usuário chave, responsável pelo levantamento de dados, tem tempo para tal tarefa, assim é identificado funcionários para colaborar no levantamento, se não for identificado uma pessoa atenta e dedicada, o levantamento pode ficar irregular.
11. Desenvolvimento de Interfaces e Customizações Este desenvolvimento depende muito de empresa para empresa, umas levam mais desenvolvimento outras menos, mas de todas esta tarefa é executada pelos fornecedores, o que a empresa não consegue medir, pois os fornecedores não tem apenas esta empresa como cliente. A empresa deve fixar datas de entrega para pressionar os fornecedores, porém com certeza estas datas sempre são alteradas. Na maioria das vezes optam em iniciar a parametrização do sistema, para adiantar o tempo, conforme as finalizações das interfaces e customizações, isto acarreta algumas alterações nas parametrizações , pois com algumas customizações demandam novas parametrizações.
12. Parametrizações Após o desenvolvimento de interfaces e customizações, inicia-se as parametrizações do sistema, criação de tabelas obrigatórias para o funcionamento do ERP. Serve como atenção algumas tabelas não obrigatórias e que o sistema carrega com registros inúteis, estas podem atrapalhar no futuro a performance do sistema. Atenção também para as tabelas de configuração do sistemas como por exemplo o número das filiais, dos pedidos, CFOP. Normalmente estas tabelas não são testadas no início do projeto podendo trazer problemas no futuro já em operação.
13. Desenvolvimento de material de apoio ao projeto (documentação, manuais de operação, customizações, interfaces, parametrizações etc.) Este material demonstra como fica a empresa após a implantação do ERP, criações de tabelas, desenho de novos processos e execução dos mesmos. Tarefa que leva tempo e é papel do consultor do módulo, documentação de extrema importância para a empresa já em produção com o sistema, pois serve como direcionador para os novos funcionários. Algumas empresas por motivos de custos de horas de consultoria, deixam estas tarefas para os Usuários chaves, e em alguns casos, por falta de tempo não são criados estes documentos.
14. Testes (Parametrizações, Interfaces e Customizações) e Testes Integrados (Integração e importação de dados) É neste momento que a empresa tem uma idéia superficial de como vai ficar a sua gestão após o ERP, desde que os testes tenham início, meio e fim, e que estes ocorram sem problemas, com uma coordenação bem focada no teste, pois caso haja algum problema o mesmo tem que ser resolvido rapidamente pelos consultores e usuários. O importante nestes testes é medir tempos dos processos e tentar visualizar o sistema em produção.
15. Planejamento da Entrada em Produção Reunião de definição entre o fornecedor do ERP e a empresa, onde se define a data para a virada do novo sistema, também costuma-se definir a data das entregas das customizações em atraso, data para a importação dos dados levantados entre outras. É nesta reunião também, onde participa o patrocinador do projeto (Diretor da empresa), onde o mesmo questiona alguns processos desenvolvidos no projeto e coloca algumas idéias.
16. Definição de Relatórios Alguns consultores de parametrização colocam os relatórios para a fase após a virada, erro que ainda acontece nos dias de hoje, pois alguns destes relatórios como exemplo sugestão de compras, são relatórios diários. O ideal é separar os relatórios mais importantes (diários, semanais e mensais) e customizá-los com antecedência a virada, sem deixar de comparar com que já existe no sistema para não acontecer retrabalhos e custos para a empresa em horas de desenvolvimento.
17. Treinamento de Funcionários Com a documentação desenvolvida no projeto (manual de parametrização e de usuário) fica fácil a fase de treinamento dos usuários, papel desenvolvido tanto pelos consultores como também pelos Usuários Chaves. É essencial que a maioria dos funcionários façam o treinamento. O ideal nesta fase é encontrar pessoas com motivação para o novo sistema, estas pessoas serão multiplicadores, irão acompanhar os Usuários Chaves na virada, tirando algumas dúvidas dos funcionários.
18. Execução das atividades e ações preliminares para entrada em produção É essencial realizar uma reunião antes do dia da virada para determinar a dedicação e atividade de cada consultor e usuário chave nos devidos módulos e áreas da empresas. Motivar ainda mais as pessoas selecionadas no treinamento e ficar atentos nas pessoas que podem atrapalhar a virada. Atenção para as ações preliminares para a entrada em produção, a equipe de Ti tem que conferir todas as configurações do sistema para não ter surpresas.
19. Entrada em Operação e Acompanhamento da Operação É na entrada em operação é que conheceremos o funcionamento do ERP em produção, é neste momento que iremos rever os processos, criar novos processos para o dia-a-dia do funcionário da empresa, é desde a entrada de uma mercadoria até a expedição desta mercadoria. Neste momento é de extrema importância a presença do Time do projeto, os multiplicadores e os consultores de implantação. Definido a dedicação, as atividades e as áreas em que os consultores, usuários chaves e multiplicadores irão realizar a virada, a operação fica mais organizada.
20. Acertos e Ajustes necessários Em todas as implantações após a virada existem acertos e ajustes no ERP, desde acertos em máscaras de variáveis, ajustes em customizações e até relatórios completos. O certo é manter um consultor de desenvolvimento acompanhando pelo menos 15 dias após a virada. Para os consultores de parametrização é ideal mantê-los no mínimo uma semana.
O ideal é que todas as empresas que forem implantar um ERP, planejem com no mínimo de 3 meses antes de qualquer definição, isto inclui desde a previsão do fluxo de caixa da empresa nos meses de projeto e até mesmo o planejamento das férias dos Usuários Chaves da empresa